El gerente sale de una reunión y encuentra varias llamadas perdidas. Recepción necesita confirmar una solicitud, Ama de Llaves espera que alguien resuelva una prioridad y ventas tiene una cotización detenida porque falta una autorización; ninguno de los asuntos parece extraordinario, sin embargo, todos llegaron al mismo escritorio.
Al terminar el día, el gerente estuvo ocupado, respondió mensajes y destrabó pendientes; el equipo pudo continuar, pero necesitó su intervención para hacerlo, al igual que el día anterior.
Cuando esto se vuelve habitual, conviene revisar cómo se distribuyen las decisiones dentro del hotel. La capacidad de quien dirige también se demuestra en lo que su equipo es capaz de resolver cuando no está o sin tener que localizarlo.
La disponibilidad del gerente puede esconder una dependencia
Estar disponible para el equipo es parte del trabajo, porque escuchar, orientar y atender situaciones que requieren una decisión superior ayuda a sostener la operación.
La dificultad aparece cuando esa disponibilidad sustituye la preparación de los responsables, es decir, si una jefe departamental consulta lo mismo varias veces, o si un supervisor evita decidir aunque conoce el procedimiento y o si recepción prefiere esperar antes que asumir una respuesta que después podría ser cuestionada.
A veces interpretamos esa conducta como falta de iniciativa, podría ser; pero también puede ser el resultado de una forma de dirigir: se pide autonomía y luego se corrige cualquier decisión que no coincide con la preferencia del gerente, aunque cumpla lo acordado.
El equipo aprende rápido pero si el jefe no mantiene el estándar, no respeta su palabra entonces el sentir de la gente variará, si decidir significa exponerse a un reclamo y preguntar permite trasladar la responsabilidad, entonces seguirá preguntando.
Antes de exigir más iniciativa, vale la pena revisar si las personas conocen sus atribuciones y si pueden ejercerlas con respaldo.
Dar una tarea exige aclarar qué puede decidir la persona
“Hazte cargo de recepción” puede sonar claro para quien lo dice y resultar insuficiente para quien debe cumplirlo.
Por ejemplo: ¿Puede reorganizar las actividades del turno? ¿Qué solicitudes puede resolver? ¿Qué excepciones requieren autorización? ¿Qué debe hacer cuando el procedimiento no contempla una situación? ¿Conoce todos los estándares para moverse con seguridad?
Si esas respuestas quedan abiertas, la persona recibe trabajo, pero conserva poca capacidad para conducirlo. Delegar requiere explicar el resultado esperado, los recursos disponibles, el margen de decisión y las situaciones que deben escalarse.
También exige comprobar que la persona sabe ejecutar la tarea, la confianza necesita apoyarse en capacidad observada, no solamente en antigüedad, buena disposición o en el nombramiento del puesto. Un colaborador puede dominar su actividad y todavía necesitar formación para supervisar a otros; cambiarle el título no resuelve esa diferencia.
Un ejemplo: una habitación que todavía no está lista
Pensemos en un caso hipotético, una habitación presenta un pendiente de limpieza y se acerca la hora de llegada del huésped; recepción consulta al supervisor; el supervisor busca al gerente y el gerente llama a Ama de Llaves para reorganizar la prioridad.
La habitación finalmente queda lista, el siguiente día ocurre algo parecido y la misma cadena vuelve a empezar. Para distribuir mejor esa decisión, el hotel necesita acordar cómo debe actuar el responsable del turno. Eejemplo:
| Situación | Qué puede resolver el responsable | Cuándo debe escalar |
|---|---|---|
| Una habitación sigue en limpieza | Coordinar con Ama de Llaves la prioridad y confirmar una hora realista de entrega. | Cuando el retraso rebasa su margen de respuesta o afecta otras llegadas. |
| Existe otra habitación disponible de la misma categoría | Aplicar el criterio de reasignación autorizado, verificando disponibilidad, condiciones y solicitudes de la reserva. | Cuando la alternativa requiere una excepción fuera de sus atribuciones. |
| El pendiente corresponde a una falla de mantenimiento | Solicitar la intervención y mantener la habitación sin liberar hasta que se verifique su condición. | Cuando hay un riesgo, no existe una solución viable o se necesita una decisión superior. |
Estos criterios son un ejemplo que debe adaptarse a cada hotel. Las atribuciones deben corresponder al puesto, a la preparación de la persona y a las políticas de la operación. El supervisor debe saber qué resultado proteger y hasta dónde puede actuar. El gerente debe intervenir en las excepciones que le corresponden, sin convertirse en el enlace obligatorio de cada movimiento.
Una decisión rutinaria bien delegada libera tiempo para atender aquello que sí requiere dirección.
Supervisar también permite desarrollar criterio
Después de delegar, el seguimiento sigue siendo necesario, de hecho nunca acaba. Al principio puede requerir mayor cercanía: observar cómo se decide, revisar una situación concreta y corregir antes de que una mala interpretación se vuelva costumbre. Esa revisión tiene que ayudar a entender el criterio.
Preguntar “¿por qué hiciste eso?” en tono de reclamo suele producir una defensa. Pedir que la persona explique qué información tenía, qué alternativas revisó y por qué eligió una permite identificar dónde necesita apoyo.
Si la decisión respetó los límites acordados y protegió el resultado esperado, conviene reconocerlo, aunque el gerente hubiera elegido otro camino.
Si hubo un error, hay que precisar cuál fue: faltó información, se interpretó mal una instrucción, no se dominaba el procedimiento o se ignoró un límite conocido; cada situación necesita una intervención distinta. Cuando todo termina en “mejor pregúntame antes”, las próximas decisiones (de todas las áreas) volverán al escritorio del gerente.
El seguimiento debe ser proporcional al riesgo y a la experiencia
No todas las decisiones pueden delegarse de la misma manera, por ejemplo, una actividad rutinaria y dominada permite un margen diferente al de una excepción que implica seguridad, compromisos comerciales o consecuencias importantes para el huésped.
También hay diferencias entre una persona que está aprendiendo y otra que ya ha demostrado consistencia; exigir autonomía sin preparación puede producir errores; así como mantener una autorización para cada paso, incluso cuando existe capacidad, puede detener el desarrollo del equipo.
Por eso es útil acordar desde el inicio qué se revisará, con qué frecuencia y qué evidencia permitirá ampliar las atribuciones. Así, la autonomía avanza conforme la persona demuestra que comprende, demuestra y sostiene el estándar.
Qué puedes hacer esta semana
Revisa algunas de las consultas que recibiste durante los últimos días. Elige una decisión frecuente que razonablemente debería resolverse en una jefatura o supervisión.
Trabaja con esa persona sobre cuatro preguntas:
- ¿Qué resultado debe asegurar? Describe lo que debe quedar resuelto y cómo lo comprobará.
- ¿Qué puede decidir sin autorización previa? Define atribuciones concretas y los recursos que puede utilizar, piensa en lo que cuesta mas como cortesías o bonificaciones.
- ¿En qué situaciones debe escalar? Establece límites y un canal de respuesta, incluyendo qué hacer si no logra localizarte.
- ¿Cuándo revisarán cómo funcionó? Acuerda una revisión cercana para detectar dudas, corregir y ajustar, fecha y hora son importantes.
Pídele que explique el acuerdo con sus propias palabras y que lo aplique a una situación posible, si ambos entienden algo diferente, todavía falta claridad y por tanto se debe seguir trabajando en ello.
Al revisar el resultado, observa si resolvió dentro de sus atribuciones, si escaló cuando correspondía y si sostuvo el estándar. Contar menos llamadas, por sí solo, podría ocultar asuntos que dejaron de comunicarse, el resultado que cumpla con el estándar debe cumplir de cara al cliente (servicio y experiencia) y de cara a la empresa (costo y reviews).
Dirigir también es preparar a otros para que sepan cuándo actuar, cuándo consultar y cómo responder por lo que deciden. Cuando esa capacidad crece, el hotel puede sostener mejor su operación y el gerente puede dedicar más atención a conducirla.
En Mandar no es liderar, Libro 2 de la serie Manual de Supervivencia Hotelera, encontrarás criterios para formar equipos, construir autoridad y sostener la supervisión y el seguimiento.
